日前，卖高端零食的良品铺子，在武汉市汉口城市广场卖起了热炒卤味和水果蔬菜——这不是跨界“玩票”，而是认认真真开出了一家叫“鲜生活”的社区超市。
这家被消费者评价为“有点像迷你版盒马鲜生”的超市，背后承载的是零食“老炮儿”的迷茫和转型探索。
事实上，良品铺子并非个例：三只松鼠、鸣鸣很忙、万辰集团……近期，零食赛道几乎集体“换马甲”，从卖零食到开超市。零食店转型的背后，有业绩焦虑，有赛道天花板，更有社区硬折扣这块大蛋糕的诱惑。
开超市容易，做运营难。从标品零食到品类更为复杂多元的生鲜超市，零食玩家们还能玩得转吗？
卖零食的尽头是“卖菜”
5月16日，良品铺子全国首家“鲜生活”社区超市在武汉正式开业。
这家定位“家门口的美味生活厨房”的门店，卖的不再是这个高端零食品牌最擅长的果干和坚果，而是水果蔬菜、肉禽蛋类、海鲜水产、熟食烘焙甚至热炒卤味。有消费者逛完后给出的评价很直白——“有点儿像mini版的盒马鲜生”。
良品铺子并非零食赛道跨界超市的独行者，反倒属于后来者。
过去一年多，几乎所有的零食头部玩家都在做同一件事——开超市。
2025年1月，万辰集团旗下来优品省钱超市首家超级店在合肥开业，超级店将民生品纳入核心品类，生鲜、粮油、日化全面上架。
同年2月，鸣鸣很忙召开发布会，正式宣布双品牌3.0店型全国铺开，赵一鸣零食新店型升级为赵一鸣省钱超市。
同年6月，三只松鼠在安徽芜湖开出首家生活馆，创始人章燎原把这一步定义为“由一个零食垂类的自有品牌零售商转型为一个全品类的自有品牌零售商”。
进入2026年，这场转型进入了加速期。三只松鼠生活馆在皖苏区域快速布点，到2026年5月已开出超过35家门店，形成了旗舰店、标准店、mini店三大店型矩阵。万辰集团则在深圳、东莞低调试水全新硬折扣品牌“惠省嘉”，目前已经开出10家门店。
至此，从量贩零食龙头到传统休闲零食巨头，几乎无一缺席。“卖零食的尽头是卖菜”这句行业调侃，正在被各大品牌逐一兑现。
一场被“逼”出来的突围
零食企业集体“卖菜”，绝不是跟风赶时髦。每一家背后都有各自的困境和焦虑。
对良品铺子而言，高端零食的“故事”讲不下去了，跟风试水社区折扣超市是一步相对比较稳妥的走法，用鲜食、现制、短保等高频刚需商品来拉动客流，借此盘活自己的门店网络和品牌资产。
2025年，良品铺子关闭了719家门店，截至年末总门店数为2107家，较2023年的峰值减少近1200家。而在业绩端，全年营业收入萎缩至54.86亿元，归母净利润亏损1.48亿元，连续2年亏损。
这家2006年创立的品牌，曾以“高端零食”的定位在消费者心中占据一席之地，也凭此在2020年顺利在上交所上市。但过去几年，量贩零食以更低价格、更高周转和更强供应链效率重塑了行业竞争格局，良品铺子的品牌溢价空间受到明显挤压。当隔壁的折扣零食店以不到一半的价格卖着类似产品时，“高端”两个字在消费者心中分量越来越轻。
对三只松鼠而言，开社区超市是其寻找第二曲线的主动突围。相较于良品铺子的被动应对，三只松鼠的转型姿态更主动。
章燎原将生活馆定义为“以品牌制造商的视角去做全品类零售”。这家走自有品牌路线的社区超市，自有品牌占比超90%，SKU约1000至1200款，覆盖生鲜蔬果、米面粮油、现制烘焙、日化家清等全品类。生活馆的价格策略也相当激进。以首家生活馆为例，根据章燎原个人视频号的开业探店视频，9.9元4枚手工蛋挞、14.89元30枚谷物鲜鸡蛋、19.9元5kg南陵原香米……部分产品单价低于叮咚买菜、盒马鲜生等。
三只松鼠的底气来自供应链端的多年布局。它在芜湖等地打造了中央厨房，构建起辐射超100公里的冷链网格，落地“一日一配”的配送机制，从产地直采到门店货架全链路自控。这背后是章燎原的战略判断——零食的天花板已经在头顶，只有从垂类品牌走向全品类品牌，才能打开新的增长空间。
量贩零食双雄的情况又有所不同。它们的零食主业仍在增长，但天花板已经清晰可见。
先看万辰集团。2022年转型量贩零食后业绩爆发，2025年净利润增长超350%至13.45亿元，2026年一季度净利润同比增长超190%至6.3亿元。但在光鲜的利润增长背后，增速放缓的信号已经出现——2022年至2025年，万辰营收同比增速分别为1592%、248%、59%，每年下一个台阶。门店扩张也在减速：2025年新增4720家门店，较2024年的9776家直接腰斩。
量贩零食行业经过五年狂奔，门店规模已从不足1800家膨胀至超过5万家。一条街上同时开着三家零食折扣店的场景，在很多城市已经见怪不怪。当门店密度达到这个程度，同质化竞争加剧，单店收入承压是必然结果。
这迫使万辰集团不得不寻找新增量。所以它一边在合肥推行来优品省钱超市，一边又在深圳、东莞试水惠省嘉硬折扣品牌，还被曝出在江西南昌、抚州等地测试“万市大集”项目，不断探索新模型。
鸣鸣很忙同样面临类似压力。其门店总数约2.2万家，规模优势的背后是增量空间的收窄。
零食企业集体转向硬折扣超市不是偶然的选择。
中国社区零售市场正处在一轮结构性扩张中。贝恩公司的研报指出，中国硬折扣市场渗透率仅为8%，远低于德国的42%和日本的31%。更重要的是，赛道正在加速扩容。盒马旗下硬折扣品牌超盒算NB截至2026年初全国门店已超400家，仅2025年就新开超200家；2026年5月15日单日连开16店，同步进入宿迁、台州、合肥三座城市。奥乐齐作为硬折扣的先行者，截至2026年3月已开出中国市场百店，计划全年新增超50家门店。美团旗下快乐猴、京东折扣超市也在快速跟进。
一个渗透率极低、增速极快且仍在跑马圈地的赛道，自然吸引了零售业各路玩家。最新消息显示，华润万家旗下全新社区平价超市“万家家选”首店于5月15日在深圳开业，明确对标硬折扣，标志着这家深耕零售四十余年的央企巨头，正式下场。
从零食到超市，距离有多远？
业内专家认为，零食企业进军社区硬折扣超市，最大的短板不在于门店数量和选址能力，而在于商品力与供应链。
“零食终归是细分市场和可选商品，与米面粮油、一日三餐等基础消费相比体量悬殊。因此，零食企业积极向其他业态拓展，是值得鼓励的尝试。”新零售专家鲍跃忠接受记者采访时表示，鸣鸣很忙、万辰集团等企业之所以前几年跑得快，主要是抓住了良品铺子、三只松鼠等品牌价格虚高的机遇期，通过效率提高、把价格“打下来”打开了市场。然而，这种机会不会一直存在。当价格回归理性后，消费者会产生新的需求，届时考验的便是产品创新力。目前来看，这几家企业在产品创新方面尚未展现出突出亮点。反观山姆、盒马、奥乐齐，近年来都做出了不少有影响力的品类创新商品。未来，如果商品创新力跟不上，仅靠价格优势将难以为继。
鲍跃忠进一步认为，代表中国硬折扣方向的，是以奥乐齐和盒马NB为代表的企业，它们的核心竞争力在于创造商品，拥有一套完整的商品组织技术和运营体系，而非传统商超或零食店那样仅停留在“找产品”的层面。同时，它们通过高度提升门店运营效率、有效压低成本，最终在价格上形成显著的竞争优势。
百联咨询创始人庄帅指出，硬折扣强调高性价比，可以覆盖更广泛的人群，同时以自有品牌的研发和生产为核心能力，可以在存量市场中形成差异化的竞争优势。
以奥乐齐为例，这家德国硬折扣巨头进入中国市场后，自有品牌商品占比已超过90%，覆盖了从生鲜到日用的全品类。奥乐齐走的是一条“反向研发”路线——先设定终端零售价，再倒推生产成本，联合制造商做极致成本控制。它并非单纯砍掉中间商环节，而是深度参与产品定义、配方研发和供应链重构。
盒马超盒算NB也是类似打法。其自有品牌商品销售占比达到60%，通过源头直采直供，精简门店装修和商品包装，以整箱、整筐的方式上架商品，实现全链路降本增效。600至800平方米的门店面积、约1500个SKU，聚焦蔬菜水果、肉禽蛋奶等高频刚需商品，这样的模型经过了多年的迭代和验证。
反观传统零食企业，它们的核心竞争力主要在休闲食品领域的选品能力和门店管理，生鲜品类的损耗控制、区域化补货和短保商品履约能力基本是从零起步。生鲜品类本身损耗率高，果蔬肉禽保鲜期短，对订货精度、库存管理和现场陈列的要求远高于标准化零食。
而量贩零食企业虽然有规模优势，但它们的历史供应链能力主要集中在标品零食领域。万辰集团正在用惠省嘉测试的命题非常明确：自有品牌能否从零食延展到水饮、乳品、冻品、粮油等更基础的生活消费品类，这比单纯开一家社区超市要难得多。
目前头部零食玩家正在用不同路径求解这道题。三只松鼠走的是最重的路——自有品牌+自建供应链，从产地直采到中央厨房全链路自控，如同重做一遍奥乐齐在中国做的事。鸣鸣很忙走的是渠道效率路线，用全国2万多家门店的网络优势来摊薄供应链成本。万辰集团则采取了多品牌试水的策略，在华南推出“惠省嘉”，在华东推出“来优品省钱超市”，在江西测试“万市大集”，多条线并行探索。
谁走得更远，还有待市场给出答案。但有一点是确定的：从零食到全品类社区零售，每一次扩张都在放大企业需要的核心能力。门店数量可以靠资本催熟，商品力和供应链能力却需要靠时间慢慢沉淀。对那些习惯了用速度解决问题的人来说，这可能是一个不太习惯的游戏方式。
毕竟，开一家社区超市很容易，但让它开下去才是真正的挑战。
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